Sarpingen som styrer imperiet på snart 2 milliarder kroner!

«Å gründe» går altfor sakte i forhold til å kjøpe opp for Trond Frigaard! Og han mener at flere i Østfold må tørre…

Konsernet, som driver med industri/handel, eiendom og investeringer, er altså et typisk eksempel på hva det vil si å vokse fort. En driftsmodell som er krevende og som bygger på ærlighet til seg selv. En må aldri glemme å stoppe opp og stille seg spørsmålet: Hvor er vi egentlig? Er vi virkelige gode nok? For Frigaard betyr det alltid å være på farten, lete etter de beste produksjonsstedene. For her i gården har en for lengst innsett at det er nok å eie egne produkter. Verden er jo full av selskaper som kan produsere dem. Altså gjøre det en kan best – å kjøpe resten!

– Det er viktig hele tiden å holde moment. Byr muligheten seg gjør jeg raske transaksjoner. Jeg er ingen cost­cutter, men skal heller levere en vare som kunden alltid er villig til å betale for. Vi er industrielle, ikke en gruppe forvaltere! Klar og konsis tale fra Trond O. Frigaard, eier av Frigaard Gruppen A/S som har gått fra en omsetning på 40 millioner til snart 2 milliard på ti år!

– Det er for få i Østfold som virkelig drar på, mener Trond Frigaard. Foto: Erik Sandersen

Må tørre

Skal du få det til, bygge opp selskaper, må du tørre. En egenskap som Trond Frigaard mener det skorter på i dagens Østfold.

– Det er for få som virkelig drar på! Altfor mange driver firmaer med en behagelig omsetning på rundt 40-50 millioner. Kjøper seg bil og blir en vel ansett person i sitt lokalmiljø. Og ære dem for det, men skal vi komme noen vei videre med næringslivet i Østfold må det nok mer guts til, er hans mening.

Selv har han sitt utgangspunkt i Sarpsborg metall, som han nærmest vokste inn i som familiebedrift. Først overtok han 90 prosent av aksjene, senere også de siste ti prosentene.

Så du er født litt inn det?

– Ja, på en måte, men jeg har alltid hatt interesse for å drive og skape. Jeg  begynte  ganske  tidlig med eiendom. I 25-års alderen kjøpte jeg et industribygg i nabolaget her på Kampenes for 3 millioner og solgte det neste år videre for 4 millioner. Den første millionen jeg tjente på det året, la nok noe av grunnlaget for det som har skjedd etterpå, sier Frigaard og i dag er mannen fra Ise 45 år og Sarpsborg metall bare ett av 30 virksomheter i Frigaard Gruppen.

Eventyrlig  vekst

Trond Frigaard er uten tvil prototypen på en typisk gründer. Han har brukt mye tid på å starte selskaper, men ser i etterkant at det har tatt for mye tid i forhold til å kjøpe opp allerede eksisterende virksomheter.

– Ja, å etablere nytt går så altfor sakte i forhold til å kjøpe noe som eksisterer. Det tilsier selvsagt at en må ha penger til å gjøre det fordi veien om en emisjon er jo uaktuell! Min filosofi er å gjøre transaksjoner hele tiden, gjerne kjøpe selskaper som ikke går så bra, men som har potensialet i seg til å bli bra. Poenget er å skape verdier basert på å drive oppkjøp nærmest «online», forteller han.

Frigaard er alltid «på jobb i hodet», han elsker konkurranse og det er hele poenget med driften. Han vet kort og godt hvor han skal!

Men du har en leder-gruppe rundt deg på ni ulike personer. Hvordan går det med en eneeier som er mye på farten?

– Du må bygge en organisasjon med mennesker med rett holdning og nødvendig kompetanse, og så må du gi dem stor grad av frihet – og ellers gode arbeidsbetingelser. Vi samles bare annenhver uke til et 5 times møte for å stemme av hvor vi er.  Vår stil er å være prosjektbasert. Vi ønsker å være industrielle, ikke bli forvaltere. Jeg ønsker ikke å ende opp med å skrive under fakturaer. Det viktige er å være operativ og se optimistisk på alle muligheter, sprudler Trond Frigaard.

Så langt har denne driftsmodellen resultert i 26 organiske selskaper (egen-gründet) og fire oppkjøp. Antall ansatte er 350 fordelt på virksomheter i Norge, Sverige, Danmark og Storbritannia. Omsetningsveksten har i snitt vært på hele 35% per år og i tiden som kommer er det oppkjøp og ikke gründer-virksomhet som står på agendaen.

Oppkjøp gir vel ikke alltid, umiddelbare positive bidrag?

– Nei, og vi kjøper jo også selskaper som ikke går bra, fordi vi har tro på at det skal ligge noe der framme… Det er litt «name of the game», noe må gå galt og blir derfor lagt ned. Det er ikke mulig å gardere seg mot. Poenget er jo at i det minste må du i sum tjene mer enn du taper, smiler Frigaard, som gir kreditt til dyktige medarbeidere. – Jeg har aldri søkt etter folk til ledergruppen. De blir hentet inn når og der det måtte passe. Hver og en er personligheter med dedikert kompetanse på sine felt.

Frigaard vet tydeligvis også å sette rett «prislapp» på dem; ingen slutter!

Ikke ødelegg egen bedrift

Det er utrolig mange ledere som ødelegger for egen bedrift, mener Frigaard. Hans sterke side er mer å inngå dealer enn å jobbe formelt med inngåelse av kontrakter.

– Jeg ser på meg selv som beslutningssterk og tar de aktuelle avgjørelsene der og da. «Finjussen» overlater jeg til de andre hos meg som er sterke på akkurat det. For øvrig er mitt inntrykk at 80 prosent ofte er godt nok. Jeg vil ikke bruke tid på å dvele ved formaliteter, det er kort og godt kjedelig, slår han fast og legger til at han slett ikke ønsker å sjekke hvert enkelt ord i avtaler og kontrakter, som medarbeiderne inngår på vegne av selskapene.

Er det å være født med gründermentalitet til tider krevende i seg selv?

For det første tror jeg den rette kan lære seg gründergamet og er du først midt i det går alt så lenge det er moro. Du må kunne leve med risiko, mange er for redde til å drive på denne måten.

Hvorfor er det så få kvinnelige gründere?

– De er kanskje mer fokusert på sikkerhet i tilværelsen og i en periode av livet er de jo også bundet opp med barn dersom det er snakk om familie. Og ett er sikkert; gründeraktivitet tar tid! Du må satse hardt for å skape store verdier og det er for få som vil det. Når jeg ser tilbake på utviklingen hos oss, er nok min største tabbe at jeg har brukt for mye tid på å gründe framfor å kjøpe opp. I perioden 2009- 2012 ble det generert for lite verdier og det var først når vi kjøpte opp større selskaper, som for eksempel ACAP Invest AB i 2014, at vi fikk opp omsetningen. I dag er dette selskapet god for en omsetning på rundt 750 millioner i året og har nok vært med på å gi vår nye vekststrategi fokus på oppkjøp.

Hva vil du gjøre for å beholde Frigaard gruppens konkurransefortrinn i tiden som kommer?

Vi må stadig spørre oss selv om vi er gode nok. Og her er det avgjørende å svare ærlig, hele tiden. Deretter må vi lete opp produksjonssteder for stål, plast eller tre, som vi kan ha å spille på når vi skal plassere ordrer for våre produkter. Jeg bruker derfor svært mye av min tid til å besøke ulike bedrifter både i Europa og i Kina for å finne de rette produksjonsstedene. Om vi produserer garderobeskap, industrireoler, kontorstoler eller skolemøbler for den sakens skyld, så skal vi alltid innfri tre kriterier; Riktig pris, riktig kvalitet levert til riktig tid. Klarer vi det, vil kundene alltid handle av oss er får filosofi, fremholder gründeren og bedriftslederen Trond Frigaard.

Lærdom

PLUSS:

  • Vær dønn ærlig, er produktet ditt godt nok?
  • For å skape nok verdier er det avgjørende å tørre!
  • Ikke la formalitetene ødelegge bedriften

MINUS:

  • Å gründe tar (for?) mye tid. Vurdèr å kjøpe selskaper i stedet…